Любой ИТ-директор рано или поздно сталкивается с нежеланием пользователей менять привычные технологии.

Это особенно характерно для отличающейся особым консерватизмом медицины. ИТ-директор Альберт Молас Барбера (Albert Molas Barberá) столкнулся с этой проблемой при строительстве новой больницы под Барселоной, на примере которой власти Каталонии хотели продемонстрировать, как модернизировать здравоохранение с помощью цифровых технологий и систем совместной работы. В этой статье Альберт Молас делится опытом преодоления неприязни конечных пользователей к новым технологиям.   

«Выделю две главные проблемы, с которыми мы столкнулись при  строительстве нового госпиталя. Первая из них – присущий медикам  консерватизм. В принципе, это вполне естественно, если принять во внимание важнейшую заповедь врачей "не навреди" (неплохой, кстати,  принцип и для ИТ-директора). Но такой консерватизм заставляет медиков с подозрением относиться к любым переменам. Между тем, мы не просто строили новый госпиталь, но и пытались внедрить новые методы обработки информации о пациентах.  

Вторая проблема состояла в том, что инфраструктура старого госпиталя не позволяла внедрить большинство новых технологий и приложений, которые мы собирались установить в новом здании. Мы выделили четыре области, где изменения должны были стать наиболее радикальными: клиническое обслуживание и забота о пациентах, управление знаниями и обучение, внутренняя эффективность и администрирование, а также отслеживание активов, в том числе с помощью радиочастотных меток RFID. Все это должна было поддерживать сеть, которую, повторяю, оказалось невозможно развернуть в старом здании.  

В результате возникли еще три проблемы. Первая заключалась в сжатых сроках испытаний перед сдачей нового госпиталя, вторая -  в том, что такие сроки затрудняли подготовку врачей и медсестер к переходу на новые системы, а третьей проблемой стал сильный психологический  стресс, вызванный тем, что мы обязаны были сделать все безупречно с первой попытки. Строительство финансировалось правительством, в связи с чем рассчитывать на дополнительное финансирование не приходилось.  Мы не могли позволить себе роскошь поэтапного внедрения, как в частном секторе. Внедрять надо было все и сразу.  

Учитывая это, мы провели серию совещаний с руководителями отделений госпиталя и ведущими специалистами, чтобы выяснить, чем врачи, медицинские сестры и другие сотрудники занимаются в каждом отделении. К примеру, отделения педиатрии и экстренной помощи предъявляли совершенно разные требования к персоналу и информационным системам. Мы хотели четко уяснить эту разницу и адаптировать новые системы к особенностям конкретной рабочей среды.  

Это, в свою очередь, позволило точно определить потребность в аппаратных средствах. Сколько компьютеров нужно установить в том или ином отделении, чтобы предоставить всем докторам и медсестрам мгновенный доступ к нужной информации? В каких отделениях мобильность совершенно необходима, а где без нее можно обойтись?  Вопреки бытующим представлениям, выяснилось, что мобильность не так уж полезна в отделении экстренной помощи, где мобильные компьютеры уязвимы для несанкционированного доступа, а тележки с этими компьютерами путаются у медиков под ногами.  

В старом здании мы испытали приложение внешнего разработчика для выписки рецептов и администрирования. Это позволило разработать и испытать процессы обучения врачей и медсестер новым способам выполнения привычных задач и заранее подготовить опытных пользователей, способных убедить других в том, что в предлагаемых переменах нет ничего плохого. Кроме того, испытания помогли выявить ряд культурных аспектов перехода на новые технологии и избежать некоторых проблем в этой области.  

Самой важной проблемой в области корпоративной культурыстало распространенное среди медиков мнение о том, что вводом данных о пациенте в компьютер должен заниматься не квалифицированный врач, а вспомогательный персонал - врачу, мол, делать это, да и вообще работать на компьютере не пристало.  

Так, разумеется, думают и поступают не все: молодые врачи гораздо восприимчивее к новым технологиям, - но так или иначе новшества не должны раскалывать коллектив. Любой ИТ-проект, помимо прочего, требует умения руководить процессом внедрения новых технологий, т.е. способности привлечь сотрудников на свою сторону. Преодоление сопротивления подразумевает еще и умение слушать других. Пусть врачи и медперсонал выскажут свои сомнения и убедятся, что с их мнением считаются. При этом необходимо иметь в виду, что главная задача медицинского персонала - врачевание, а не внедрение технологии ради технологии. Что, однако, ничуть не противоречит задаче обучения  медицинских специалистов новым технологиям, которые позволят им лучше работать.  

Если пользоваться английской поговоркой про кнут и пряник, то мы предложили отличный пряник отделению рентгенологии. В старом госпитале все рентгеновские снимки отпечатывались на негативной фотопленке, что занимало очень много времени. В новом госпитале вся рентгенология с первого же дня стала цифровой, и врачи сразу почувствовали разницу, так как получили возможность в любой момент войти в сеть и мгновенно получить доступ к нужным снимкам.  

После этого, как показал опыт пилотного проекта, оказалось нетрудно подружить с компьютерами и других специалистов. К примеру, за три месяца все специалисты полностью освоили новую систему выписки рецептов, которая помогла сократить количество медицинских ошибок. В целом новый госпиталь стал гораздо более эффективным, чем старый, а сокращение объема административной и "бумажной" работы позволило его сотрудникам уделить больше времени и сил заботе о пациентах.  

Таким образом, в условиях перемен главная проблема связана не с технологиями, а с людьми. Говорите с ними, вовлеките в диалог всех, кого только возможно! И не просто говорите - слушайте собеседников.  Слушайте их внимательно, чтобы они были уверены в том, что вы слышите их и считаетесь с их мнением. Кроме того, не забывайте четко формулировать задачи и цели, в достижении которых заинтересованы реальные люди. При этом цели должны быть достижимыми как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане. И, наконец, подумайте о "технологических пряниках", помогающих преодолеть предубежденность и естественную для людей неприязнь к переменам. Такая стратегия поможет вам добиться поставленных целей».  

ОкомпанииCisco  

Cisco – мировой лидер в области сетевых технологий, меняющих способы человеческого общения, связи и сотрудничества. Информация о решениях, технологиях и текущей деятельности компании публикуется на сайтах www.cisco.ru и www.cisco.com.